V mnoha společnostech existují klasické popisy pracovních míst. Ty, které jsou obvykle standardizované určité oblasti a kompetencím, která s touto oblastí souvisí. A schválně ruku na srdce. Jak často skutečně s těmito popisy pracujeme ve vztahu k realitě, skutečnému obsahu náplně práce daného zaměstnance, při výběru nového zaměstnance, při řešení zastupitelnosti v týmu, při naplňování a využívání plného potenciálu každého z našich lidí.

Žijeme v době standardizované a je zcela v pořádku mít standardizované popisy pracovních míst. Takové, které nám umožní vytvořit strukturu ve firmě a zároveň mohou pokrýt např. požadavky certifikací v určitých oborech podnikání.

Co nám však standardizované pracovní popisy neumožňují:

•    Zcela obsáhnout variabilitu konkrétního oddělení,
•    Obsáhnout způsob a možnosti zastupitelnosti v oddělení,
•    Umožnit využít plný potenciál konkrétního zaměstnance,
•    Poskytnout zaměstnanci „benefit“ ve formě „Dělám práci, co mě baví a jde mi od ruky a zároveň dobře akceptuji i ty části mé práce, které mne nebaví.“

Snadno se totiž může stát, že sice máme v oddělení jasně definované role a pozice, ale nemáme ty výsledky, které bychom potřebovali.

Z toho důvodu je vhodné pracovat s popisy, respektive s rozdělením rolí v oddělení i v širší perspektivě. Můžeme si tak vytvořit funkční systém přerozdělení rolí a kompetencí, který povede:

•  k vyšší angažovanosti lidí v nich zahrnutých,
•  k vyššímu výkonu (resp. efektivitě vykonávaných prací) a
• k zajištění klidnějšího chodu oddělení v době dovolených, či jiných výpadků díky jasně definované zastupitelnosti či plánu jejího rozšíření.

Jak na to můžeme jít a z čeho je vhodné vyjít?

1.   Jaký je současný stav

Důležité je vyjít z toho, co již existuje a co již děláme. Tato část práce je hodně detailní a může být až otravná. Nicméně je důležité jít opravdu na dřeň procesů a aktivit, které v daném oddělení potřebujeme zajistit a jaké kapacity na ně potřebujeme. Zde doporučuji tři kroky.

– Vedoucí oddělení udělá svůj přehled toho, jaké procesy a aktivity potřebuje v daném oddělení zajistit. Definuje si také, jaké jsou jeho představy o kapacitě. Tento krok je důležitý, vnáší do procesu nadhled a sjednocuje pak bod b.

– Jednotliví zaměstnanci vypíší, jaké procesy a aktivity jsou nyní v jejich kompetenci.   Co skutečně vykonávají bez ohledu na popis svého pracovního místa.

– Výstupy spolu porovnáme a vyhodnotíme tyto položky:

• kde jsou prázdná místa, která nikdo nezajišťuje nebo jsou náhodně přidělena, když se objeví,
• kde jsou místa, kde si mohou zaměstnanci vzájemně tzv. lézt do zelí a proces může být nekonzistentní,
• kde jsou místa, která jsou slabá, protože je zajišťuje jediný ze zaměstnanců – není zde zastupitelnost;

2.       Přizpůsobujeme aktivity potenciálu a schopnostem členů týmu

Zde je čas na to dát prostor schopnostem jednotlivých členů týmu. Jejich silným stránkám a nevyužitého potenciálu. Tomu, jak nejlépe oni mohou přispět svému týmu ke zvýšení výkonu a efektivity. Je to prostor primárně pro vyjádření se členů samotných, tak pro jejich vedoucího a jeho zkušenosti s prací každého z nich.

Zde je vhodné mít dobrý úsudek o schopnostech a potenciálu jednotlivců a jejich přínosu týmu. Nebo lze využít různé diagnostické metody. Velmi příjemná, a přitom jednoduchá metoda je např. Belbinův test týmových rolí.

Při tomto cvičení totiž lze velmi snadno dojít k tomu, že aktivity vyžadující přesnost a důslednost dělá člověk, kterému tyto vlastnosti nejsou přirozené. Je naopak velmi tvůrčím a akčním člověkem, který má přehršel nápadů. Naopak u něj je vhodné se podívat, jaké aktivity je možné jemu přiřadit.

Cílem je podívat se na oddělení a jeho cíle z nadhledu a díky znalosti jednotlivců zefektivnit procesy, utvořit skutečně funkční tým.

3.       Tvoříme budoucí stav a plán, jak se k němu dopracujeme

V tomto kroku již víme, kde jsme aktuálně. Víme, jaké jsou silné stránky našich lidí, a i jak bychom mohli činnosti přerozdělit. Víme, kde máme slabá místa.

Je čas na to vytvořit si nový stav a plán, jak se k němu dostaneme. Co kdo dělá, kdo o co přijde, a naopak převezme? Kde se kompetence rozšíří, kde zúží? Jaká pravidla nastavíme pro zastupitelnost? 

Na co si dát pozor?

• Ne každý zaměstnanec bude procesu nakloněn. Může to totiž vyvolat strach, že o práci přijde, nebo naopak toho dostane naloženo ještě více.
• Ne vždy je možné zabezpečit ve stávajícím složení to, že každý z členu týmu bude spokojený, a proto taky více angažovaný. Třeba proto, že určité role v týmu chybí, nebo je zde množství nepopulárních aktivit, do kterým se nechce nikomu.
• Tento způsob práce s rolemi v týmu má velkou sílu, ale může být i jeho slabinou. Je třeba o ní vědět už při vytváření modelu. Je více závislý na osobnostech, které tým tvoří. V případě odchodu daného zaměstnance může dojít ke snadnějšímu narušení rovnováhy. A při výběru nového zaměstnance je potřeba brát toto v potaz a počítat také s variantou totální změny celého nastavení.

Zdá se vám proces zdlouhavý? Nebo byste raději využili možnosti tímto procesem projít s někým nezaujatým, kdo má zkušenosti, ale není zároveň zatížen přímou zkušeností ve vaší firmě?

V tomto vám rádi v Najdi kouče pomůžeme a provedeme vás celým procesem přerozdělení rolí od A do Z.